Pelätäänkö yrityksessä sitä, että alaiset tietävät asiat johtoa paremmin?

Oletko huomannut että työpaikkasi strategiatyössä asioista päätetään pienessä piirissä? Leimaako työntekijöiden suhtautumista muutokseen kaiken pysäyttävä muutosvastarinta? Havaintoni on, että kyseisen kaltaiset ilmiöt ovat osa johdon tarvetta kontrolloida sitä, kuka strategiatyöhön osallistuu ja kenen päätökset lopulta näkyvät arjessa. Ilmiöstä johtuen strategiatyö tapahtuu liian usein suljettujen ovien takana, eikä johda aitoon omistajuuteen yrityksen henkilöstön keskuudessa. Strategiatyön tuloksellisuuden kannalta on olennaista, että yrityksen johto kykenee luopumaan hallinnan illuusiosta sekä aidosti hyödyntämään yrityksessä olevan lahjakkuuden ja kokoamaan työntekijät yhdessä luodun strategian ympärille.

Seurasin äskettäin pienen yrityksen strategiapalavereja, joissa yrityksen hallitus keskusteli uuden laskutusjärjestelmän ja varausmaksujärjestelmän hankinnasta. Tavoitteena oli saavuttaa parempi myynnin ennustettavuus ja tasoittaa poukkoilevaa tilauskantaa. Hallitus ei missään vaiheessa hankintaprosessia kysynyt palautetta järjestelmän parissa tulevaisuudessa työskenteleviltä työntekijöiltä. Oikeastaan koko järjestelmää oltiin hankkimassa, jotta johto olisi paremmin perillä myynnistä. Niin, mikseivät hallituksen jäsenet tässä tapauksessa yksinkertaisesti kysyneet työntekijöiltä?!! Lopulta, kun työntekijät pääsivät ääneen, johto hyväksyi hankinnan vastoin heidän suositustaan. Projekti toteutui, mutta sen tavoittelemat hyödyt jäivät saavuttamatta. Vastaavan kaltaisia esimerkkejä on useita ja ne on helppo sysätä syrjään vetoamalla työntekijöiden muutosvastarintaan.

Kohti kuuntelevaa ja osallistavaa strategiatyötä

Esimerkkitapauksen kaltainen ilmapiiri ja tapa keskustella ruokkivat yrityksen sisäistä vastakkainasettelua sekä etäännyttävät työn suorittajan yritykselle tärkeistä strategisista arvoista. Byrokratian, prosessiajattelun ja sokean mittaamisen seurauksena syntyy paljon turhaa työtä, jähmeä organisaatio sekä kulttuuri, joka ruokkii epäluottamusta ja vieraannuttaa yrityksen arvoista. Tutkijat Mantere ja Vaara (2008) ovat tutkineet, kuinka yrityksessä vallalla oleva tapa puhua asioista tuottaa osallistumista tai saa työntekijät etääntymään strategiatyöstä ja lopulta valituista ratkaisuista. Heidän havaintonsa oli, että suomalaisissa yrityksissä on vallalla laajasti erilaisia, voimakkaasti osallistumista suosivia ja vaikeuttavia tapoja keskustella (tai olla kokonaan keskustelematta). Luoma-Aho ja Vos (2010) taas ovat omissa tutkimuksissaan todenneet, että keskustelua käydään lukuisilla eri areenoilla. Onnistuneen sisäisen viestinnän näkökulmasta on olennaista, että yritys tunnistaa areenat, joissa sille tärkeistä asioista keskustellaan. Myös strategiakokoukset tai esimerkiksi yrityksen intranet voidaan nähdä tällaisina keskustelupaikkoina.

Mikäli yrityksessä on viestinnästä vastaavia ihmisiä, heillä on paras mahdollisuus työnsä puolesta tunnistaa ne tavat joilla ja missä osallistumisesta ja strategiasta puhutaan muun muassa työntekijöille ja keskijohdolle. Strategiatyö on myös kriittisessä asemassa kun yrityksen arvoja tehdään konkreettisiksi arjessa. Tapaa, jolla ihmiset strategiaan suhtautuvat, ei välttämättä voi hallita, mutta se kuinka yritys jaettujen merkitysten luomiseen osallistuu, on usein siitä itsestään kiinni. Mikäli johto pystyy luopumaan tarpeestaan kontrolloida ihmisiä kuin prosesseja, se kertoo työntekijöilleen, että heitä arvostetaan ja heihin luotetaan. Samalla johto pystyy ottamaan siltä piilossa olevan tiedon mukaan suunnitteluprosessiin.

Viestintä mukaan suunnitteluun

Kuinka ja miksi johtamisen ja viestinnän ammattilaisen tulisi sitten ottaa alaisensa huomioon strategiatyössä? Vaikka yrityksen strategian suunnittelun nähdään olevan johdon ominta toimintakenttää, sen käytännön toteuttaminen on usein yrityksen viestinnän parasta osaamisaluetta. Viestinnän ammattilainen on sekä viestinnän johtaja että tekninen asiantuntija. Yrityksen viestintästrategian päätehtäviä on toteuttaa strategiaa sen käytössä olevin keinoin. Tämä tarkoittaa muun muassa erilaisissa yhteyksissä käytyjen keskustelujen tunnistamista ja niiden synnyttämien merkitysten hallintaa. Mikäli johto ei alusta pitäen ota viestintää mukaan strategian suunnitteluun, se sivuuttaa erään tärkeimmistä voimavaroistaan – oman henkilöstönsä. Kuulostaako tutulta?

Pekka Enroth

Inspiraation lähteinä:

Cornelissen, Joep (2014) Corporate Communication: A guide to theory and practice. ISBN: 9781446274958, s. 81-104

Hallahan, K.; Holtzhausen, D.; van Ruler, B.; Vercic, D. and Sriramesh, K. (2007) Defining strategic communication. Corporate Communication: An International Journal, 1 (1), 3 – 35.

Luoma-aho, V. & Vos, M. (2010) Towards a more dynamic stakeholder model: acknowledging multiple issues arenas. Corporate Communication: An International Journal 15(3), 315–331.

Mantere, S. and Vaara, E. (2008) On the Problem of Participation in Strategy: A Critical Discursive Perspective. Organization Science 19: 341-358.)

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s