Kilpailu jalostaa ja maailma on kova paikka

Olin joitakin viikkoja sitten mukana koulun yritysprojektissa, jossa ryhmämme tehtävä oli rakentaa selviytymisohjekirja erään suuren kotimaisen rahoituslaitoksen strategiatyöhön osallistuville työntekijöille. Kartoitimme työntekijöiden tarpeita, ja esiin nousivat selkeästi Issue Selling -työkalut. Lisäksi haastateltavamme kokivat haastavaksi löytää strategiatyöhön osallistuvien henkilöiden keskuudesta juuri oikeat kontaktit. Toisin sanoen, ne ihmiset keillä oli valtaa ja ketkä olivat hyödyllisiä juuri oman strategiakehitysprojektin eteenpäin viemisen kannalta. Strategiatyöhön osallistuvat eivät siis oikeastaan tarvinneet apua strategian teossa, vaan lähinnä siinä, kuinka onnistuisivat parhaiten myymään oman tiiminsä ideaa eteenpäin yrityksen äärimmäisen politisoituneessa kulttuurissa.

Jo tehtävänanto loi kuvaa organisaatiosta, jossa vain vahvat menestyivät ja luuserit karsiutuivat. Työpaikalla tärkeimpiä taitoja oli oppia selviytymään. Yrityksen strategioiden ja liikeideoiden kehittäminen perustui toisiaan vastaan kilpaileviin strategiatiimeihin. Kun aika oli kypsä, yrityksen hallitus hyväksyi voittoisan tiimin kehitysehdotuksen ja hävinneiden tiimien projektit ajettiin alas, tai ne siirtyivät kehittelemään toisia tuotteita. Nämä kenties kilpailisivat myöhemmin uudestaan hallituksen hyväksynnästä muiden tiimien kanssa.

No, niinhän vapaat markkinat ja evoluutiokin toimivat. Kilpailuttaminen mahdollistaa sen, että lopulta yrityksellä on paras tuote ja strategia. Heikot ovat jääneet matkalle ja Schumpeterin luova tuho vapauttaa muihin projekteihin sitoutuneet resurssit takaisin yrityksen käyttöön. Mutta kun homma ei toimi näin! Yrityksen strategiatyön kannalta ei kyseisessä tapauksessa ollut mitenkään perusteltua, että tiimit tuhlasivat aikaansa ja muita resursseja erilaisten sisäisten myyntityökalujen kehittelyyn ja politikointiin. Sen lisäksi, että hommassa paloi rahaa ja aikaa, kilpailuttaminen johti tuotteiden liian aikaiseen testaamiseen, sekä siihen että moni hävinneissä strategiatiimeissä työskennellyt lopulta vaihtoi työpaikkaa. Koska vain yksi projekteista tuli valituksi ja siirtyi käytännöksi, on jälkikäteen täysin mahdotonta sanoa, oliko voittanut projekti todella paras, vai oliko projektin menestyminen ainoastaan kiinni ylivoimaisesta sisäisestä myyntityöstä. Eihän myyntityöhön toki olisi panostettu niin paljon, mikäli se olisi koettu hyödyttömäksi? Jäin miettimään, kuinka ylivoimaisesti paras tuote nyt käytetyillä paukuilla olisi voitu kehittää. Oikeastaanhan yritys nimittäin rakensi kolme melkein valmista ja yhden valmiin tuoteidean. Lisäksi oli onnistuttu luomaan yrityskulttuuri, joka ainakin meidän ryhmämme korviin kuulosti todella ahdistavalta ja nihilistiseltä.

Millaisessa työpaikassa haluaisit itse työskennellä?

Usein käsityksemme siitä, mikä kulloinkin on paras tapa toimia, perustuu ihan muuhun kuin aitoon havaintoon tai tutkittuun tietoon. Käytännöt eivät ole uskon asia, vaan omaa toimintaa ohjaavat toimintamallit on mahdollista tunnistaa ja tämän jälkeen niihin voidaan vaikuttaa. Yrityksen kulttuurin ei tarvitse olla staattinen itsestäänselvä tosiseikka, vaan sen voidaan nähdä syntyvän lukuisten käytäntöjen yhteisvaikutuksesta. Kun kulttuuria synnyttävät käytännöt muuttuvat, niin muuttuu kulttuurikin. Luottamus ja avoimuus syntyvät suhteessa vallitseviin toimintatapoihin.

Kova kilpailu saattaa olla yrityksen arkea kun se toimii markkinoilla suhteessa muihin yrityksiin, mutta aidosti uusita toimintatapoja kehitettäessä selviytymiskamppailu on usein huonoin motivoija. Vaikka meistä onkin kiva kuulla tarinoita onnistumisesta varman tuhon edessä, tuottavat surkeat lähtökohdat miltei aina myös surkeimmat tulokset (mm. Gilbert, 2005; Vuori & Huy, 2014). Sunzi (Kiinalainen, kenties fiktiivinen historiallinen kenraali) neuvoi aikanaan kollegaansa ohjaamaan joukkonsa ”kuoleman laaksoon”, jotta he antaisivat kaikkensa. Ellet työskentele armeijassa, työntekijät eivät kuitenkaan ole sotilaita. Johdon tehtävän tulisikin olla sellaisen työympäristön rakentaminen, joka luo organisaation jäsenten välille luottamusta ja turvallisuuden tunnetta. Aihetta on tutkittu vaikka kuinka ja silti vaan monissa perinteisissä organisaatioissa uskotaan kovan kamppailun jalostavaan voimaan. Monet pankit ja konsulttiyritykset ovat jopa tehneet siitä itselleen hyveen. Kukin voi silti mennä itseensä ja aidosti miettiä, millaisessa työpaikassa ja minkälaisten ihmisten kanssa haluaisi työskennellä sekä millaisissa tilanteissa oma luovuus todella puhkeaa kukkaan. Kaiken lisäksi elämästä tulee aika surkeaa, kun saat koko ajan pelätä omia työkavereitasi.

Esimerkkiyrityksen kulttuurissa ja strategiatyössä oli toki muitakin kokonaisuuteen vaikuttavia käytäntöjä, kuin pelkkä projektien sisäinen kilpailutus. Nostan aiheen kuitenkin esiin, koska olen törmännyt samaan sokeaan kilpailu-uskoon myös kahden muun suomalaisen rahoituslaitoksen kanssa. Kenties yleinen usko markkinakapitalismiin (tämä ei ole kritiikki kapitalismia kohtaan) rahoitusalalla on johtanut siihen, etteivät yritykset kykene aina näkemään mitä niiden omien seinien sisällä oikeasti tapahtuu, saatika sitten kyseenalaistamaan omia toimintatapojaan. Kilpailu ei ole mikään itseisarvo, eivätkä täydellisesti toimivat markkinat jotain, johon yrityksen tulisi pyrkiä (onnistunut strategia tähtää aina luomaan epätäydelliset markkinat, joilla sinulla on etu muihin nähden) – varsinkaan oman väen keskuudessa.

Lopuksi

Kilpailu saattaa olla positiivinen voima, mutta sen ei kannata antaa muuttua kaikkea tekemistä määrittäväksi kulttuuriksi. Uutta strategiaa kehitettäessä on tärkeä saada koko organisaatio puhaltamaan yhteen hiileen. Muutos ja uuteen liiketoimintaan ryhtyminen on aina suuri riski yritykselle, eikä tätä riskiä vähennä se, että sen jäsenet kampittavat toisiaan ja parhaita onnistumisen tunteita tavoitellaan raaputtelemalla moralla työkaverin lapaluiden välistä. Siksi, ensi kerralla kun työtoverisi näennäisesti järjetön käytös saa sinut raivoihisi, tai koet kaiken jyräävää ahdistusta normaaleja työrutiineja vääntäessäsi, hengitä syvään. Sulje silmäsi ja mieti mitä olette työkavereidesi kanssa tekemässä ja kuinka se on suhteessa siihen, mitä teidän yrityksenä tulisi tavoitella.

Pekka Enroth

Inspiroimassa:

Gilbert, C. G. (2005). Unbundling the structure of inertia: Resource versus routine rigidity. Academy of Management Journal, 48(5), 741-763.

Vuori, T., & Huy, Q. N. (2014, January). Misaligned Collective Fears and Temporal Myopia. In Academy of Management Proceedings (Vol. 2014, No. 1, p. 11718). Academy of Management.

Sunzi. Sodankäynnin taito. Suomentanut ja toimittanut Nojonen, M. (2005) Helsinki, Gaudeamus.

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s